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          像谷歌一樣捕獲“10倍創意”,前提是你要敢想

          時間:2019-02-20 10:02:00來源:哈佛商業評論作者:中國MBA網點擊:

          像谷歌一樣捕獲“10倍創意”,前提是你要敢想

           

           

          最近,某知名工業巨頭的創新負責人組建10個跨部門團隊,給它們布置了一項高難度任務:徹底重新構想各自的業務。為鼓勵創新思路和方法,公司要求各團隊運用設計思維和精益創業方法,著手客戶研究和原型解決方案的工作。這位創新負責人原本期望收到10項變革提案,而提交上來的建議卻只是給一種工業工具添加聯網數據流,這讓他目瞪口呆。激進的新理念在哪里?就沒人考慮打造數字平臺、翻轉商業模式或重新打造產品嗎?

           

          雖然我們掌握的創新工具日漸精細,但對漸進思路的偏好,仍然是各類企業發展的障礙。漸進式創新固然是可行的增長路徑,但它無法支撐企業的長期發展。企業如何構想出更宏大、更有意義的東西?是什么在限制創造力?谷歌提出,“10倍創意”能帶來10倍而不是10%的改進。為什么不是每家公司都能做到?

           

          人們很容易把原因歸結為技術、競爭或監管,但這些障礙比我們想象的更容易克服。想想看,大眾曾認為登月不可能、即時攝影不切實際、可回收火箭匪夷所思等等。實際情況是,約翰·F·肯尼迪激勵了美國宇航事業,埃德溫·蘭德(Edwin Land)推出了寶麗來相機,埃隆·馬斯克(Elon Musk)創建了SpaceX。

           

          真正限制“10倍創意”的,是一些認知偏差。這些偏差扭曲我們的認知,阻礙我們看到更多可能性。下面介紹的策略和工具,都將挑戰我們規避風險、趨易避難的強大本能。我們曾運用這些策略和工具幫助組織發現更大的機會,或在針對激進創新者的研究中發現相關線索。有創造性的組織達成“10倍創意”的方式有很多,本文呈現的僅是其中幾種。我們的目的在于提示出一些可能性,幫助企業思考如何克服障礙,實現更大潛力。

           

          科幻

           

          已過世的小說家厄休拉·勒古恩(Ursula Le Guin)曾說,她寫科幻小說,是為了解放自己和讀者的頭腦,擺脫“我們現在的生活方式是唯一可能的生活方式”這種懶惰、膽怯的思維。科幻引領我們踏上精神的時間旅程,讓我們暢想不同可能性。科幻作品曾預見或啟發很多改變世界的突破性創新:《星際迷航》(Star Trek)中船長的通信工具相當于手機、19世紀愛德華·貝拉米(Edward Bellamy)所著小說描述未來社會中的信用卡、20世紀初卡雷爾·恰佩克(Karel Čapek)的一部劇作描寫機器人、艾薩克·阿西莫夫(Isaac Asimov)預言自動駕駛汽車、雷·布拉伯里(Ray Bradbury)構想耳機、H·G·威爾斯(H.G. Wells)想象原子能等等。印象筆記(Evernote)前CEO菲爾·里賓(Phil Libin)指出,筆記軟件的概念直接來自小說《沙丘》(Dune)描述的增強智能。他說:“科幻能提供某種嚴謹的樂觀主義。這并非魔法,而只是靈感。你要做的就是根據這種靈感,制定嚴謹的計劃并努力實施。”

           

          在咨詢工作中,我們曾見證科幻工具啟發成熟大公司構想新的業務前景。本文作者之一凱爾曾是Lowe’s的創新負責人,借助科幻手段,該公司管理層開始思考運用增強現實、機器人等技術革新零售。

           

          當時是2012年,Oculus Rift和Pokémon Go尚未問世。我們的做法很簡單:把Lowe’s的客戶和技術數據發給一些科幻作家,請他們想象公司5到10年后的樣子。我們隨后匯總作家們的理念,找出重合和不同的地方,然后整合并完善各個故事。最后,我們以漫畫的形式,與公司高管分享最終完成的“預測小說”。

           

          項目最終的成果是,Lowe’s成為第一家將全自動機器人用于客服和庫存管理的零售商,推出第一批3D打印服務,并參與國際空間站3D打印機(用于制造工具)的制造。公司還研制了可用于卡車卸貨和店內貨物搬運的機器人外部骨架,以及用于設計改建方案的增強現實手機(第一批在四天內售罄)。Lowe’s不僅在財務上取得成功(3D成像能力推動在線銷售額增長50%),2018年更在《財富》“最受尊敬公司”排行榜中零售創新方面位列第一,并在《快公司》“最佳創新公司”榜單中增強現實方面位列第一。

           

          雖然Lowe’s案例突出的是技術,但創新并不一定與技術相關。在一些完全沒有技術背景的案例中,我們也曾應用同樣的方法,例如幫助百事構思有益健康的產品,以及幫助Funko思考如何在收藏品業務之外進行拓展。

           

          類比

          一天晚上,諾貝爾物理學獎得主維爾納·海森堡(Werner Heisenberg) 走過哥本哈根的一個公園時,認識到了能量的基本性質。他當時走的那條路很黑,只有零星的路燈亮光。前面的人走到路燈下時會被照亮,隨即又消失在黑暗中,如此反復。海森堡突然想到,質量如此大的人還可以消失又重現,那么幾乎沒有質量的電子在與某些物質接觸前,是否也可能處于“消失”狀態呢?作家、物理學家卡洛·羅韋利(Carlo Rovelli)指出,海森堡之所以得到這一關于能量體如何相互作用的認識(即著名的“測不準原理”),是因為他使用了類比法,將在路燈間行走的人比作電子。

           

          在商業領域,類比同樣能帶來突破[見喬瓦尼·加維蒂(Giovanni Gavetti)和揚·里夫金(Jan Rivkin)2005年發表于《哈佛商業評論》的文章《用類比法思考戰略》(“How Strategists Really Think: Tapping the Power of Analogy”)]。查理·梅里爾(Charlie Merrill)以超市類比券商,讓投資者從一系列產品和品牌中自由選擇,從而革新了證券經紀業。20世紀70年代,電路城公司(Circuit City)在電子產品零售領域推出超級店鋪,后又采用相似邏輯(海量選擇、低固定費用、不還價),推出了CarMax二手車零售服務。雖然電路城在電商時代破產,但CarMax現在是全球最大的二手車零售商。

           

          不同領域之間的類比,有時可以帶來重大突破。例如,優步和愛彼迎的快速成長,無疑預告了類似“共享經濟”公司的出現,如房車租賃平臺RVshare.com、儲物空間分享平臺Neighbor、雜貨配送服務商Instacart等。另一個拓寬思路的方法是,從否定的方向尋找類比:谷歌絕對不會做什么?你也可以從失敗案例中學到東西:某公司采用的什么方法導致失敗?

           

          第一原理

           

          Regeneron Pharmaceuticals是一家知名醫藥公司,擅長以競爭對手幾分之一的成本開發新療法。該公司創新流程的核心是“第一原理”方法:為挑戰現狀,創新者審視某件事情的基本原理,并從零開始重新構想。“從概念到科學原理,我們質疑每件事,并在團隊內部充分爭論。”公司總裁兼首席科學官喬治·揚科普洛斯(George Yancopoulos)說。例如,測試新療法的主流模式是先在老鼠身上測試,然后進行人體測試,但由于老鼠和人類之間的巨大差異,失敗率很高。Regeneron對這種模式提出挑戰,嘗試將人類基因植入老鼠,以獲得更接近人類的反應。開發新藥的平均成本高達43億美元,而對老鼠進行基因改造的方法,已幫助公司將成本降至這一水平的20%以下。

           

          SpaceX使用的可回收火箭,同樣來自第一原理方法。公司創始人馬斯克本想從俄羅斯購買廢棄的火箭,但遭到拒絕。阿什利·萬斯(Ashlee Vance)在《硅谷鋼鐵俠》中寫道,在從俄羅斯回國的飛機上,馬斯克怒氣沖沖地做了一些計算,對后來擔任NASA局長的麥克·格里芬(Mike Griffin)和SpaceX創始團隊成員吉姆·坎特萊爾(Jim Cantrell)說:“我想我們可以自己造火箭。”坎特萊爾回憶道:“我們在想:‘是啊,你和哪里的軍隊一塊造?’”但在研讀過推進技術、空氣動力學、熱力學和燃氣渦輪的基礎理論后,馬斯克總結出火箭的基本原理。根據他的分析成果,團隊使用更簡易、較小號的商業級而非航天級部件,組裝出了低成本的可回收火箭。到今天,SpaceX已經成功完成60多次發射和29次回收,幫助主要客戶NASA節省數億美元。“大多數情況下,人們會照搬現成的解決方案,只做一些微調,”馬斯克告訴我們,“我則尊崇物理學的第一原理分析,將某個領域的事物歸結到最基本的原理,然后再以此為基礎進行擴展。”

           

          擴展適應

           

          在尋找突破性創新機會時,你能找到的所有機會都是由起始要素決定的。生物學家斯圖爾特·考夫曼(Stuart Kauffman)在“鄰接可能性”理論中描述了這個規律。但我們通常看到的,只是顯而易見的要素的用途或組合方式。取得突破的關鍵,在于發現完全不同的用途。在進化生物學中,這一過程即“擴展適應”:為實現某一目標而進化出的某種特性,經過調適后應用于另一種完全不同的目標。例如,羽毛的功能最初可能是保暖和吸引配偶,后又成為飛行的關鍵。與此相似,早期魚類進化為陸地生物后,原有的復雜下頜骨演變為耳朵。在沒有人類干預的情況下,擴展適應尚且在生物界自然發生,那么在選擇與想象的世界中,它就具有無限可能性。

           

          潛在創新者如何利用擴展適應的力量?可以從質疑某物的特定用途開始。例如,范·菲利普斯(Van Phillips)在滑水事故中失去一條腿后,打算自己設計假肢,因此開始研究生物工程學。他很意外地發現,自二戰以來,假肢設計就幾乎沒有變化。進一步研究之下,他發現設計者都在關注美學層面,即讓假肢看上去像腳。但菲利普斯想,為什么假肢一定要像腳?它只要像腳一樣發揮功能不就行了?他參考撐桿跳高、跳水板和獵豹足部,設計出刀鋒假肢。這種假肢外觀完全不像腳,但大大提高了使用者的自由度,現在大多數殘奧選手使用的都是這類假肢。通過重新思考假肢的用途,菲利普斯徹底革新了這一領域。

           

          杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)在亞馬遜也采用類似的思考方法,鼓勵團隊尋找現有能力的更廣泛用途,或探索已有客戶問題的新解決方法。“關于如何決定進入哪些相鄰領域,我們有兩種方式,”他說,“一種是從客戶需求倒推,一種是從自身能力正推。”亞馬遜最賺錢的業務之一AWS即源自后一種方式。“做AWS的時候,我們需要吸引一批新客戶,但團隊具備分布式計算的卓越能力,”貝索斯說,“對于Kindle,雖然我們沒有硬件相關的經驗和能力,但有客戶需求。”

           

          上述四項創新策略的目標,在于打破思維慣性、擺脫固守已知的自然傾向,從而克服認知偏差。當然,除此之外也有其他方法。例如,亞馬遜要求員工撰寫關于假想新產品的新聞通稿,以此設想幾年后可能出現的產品。這一策略甚至會對個人的職業發展有幫助:你可以在1月提前給自己準備一張圣誕卡片,寫下到12月將會完成的事情。還有一些工具也可以幫助你取得進步。例如,你可以制作一幅“通關”圖,從當下開始,通過實現一個個小目標來達成愿景;也可以參考實驗設計流程,檢驗自己是否處于正確方向上。

           

          無論采用哪些框架或方法,你都要聚焦于可能性。當下存在的事物有其偶然性,潛在創新者卻經常陷在這些事物的細節中,不敢去追尋看起來有點瘋狂的創意。但要想獲得“10倍創意”,我們就必須擺脫漸進思維,克服對失敗的恐懼。你必須要敢想。

           

          愛因斯坦在尋找廣義相對論的數學表達式時,優秀數學家大衛·希爾伯特(David Hilbert)也在做同樣的工作。愛因斯坦當時進展緩慢,每周的計算方式都不一樣。根據羅韋利的描述,對于愛因斯坦在細節方面的困難,希爾伯特很驚訝,并說:“哥廷根街上的每個孩子對四維幾何都比愛因斯坦懂得多。”然而希爾伯特承認,愛因斯坦先解決了問題。為什么?在羅韋利看來:“因為愛因斯坦具備獨特的能力,能想象世界如何被構造,在自己腦中‘看到’它。”

           

          我們在這里總結的創新方法,并未窮盡通向“10倍創意”的全部路徑。但我們相信,企業確實需要找到實現突破的新方式。本文描述的即是其中幾種。我們同樣認為,創新領域需要一場行為學革命。借助行為學研究,我們能更好地突破限制視野的障礙。這非常重要,因為我們的未來并不是客觀決定好的,而是由我們自己創造的。

          內森·弗爾(Nathan Furr)杰弗瑞·戴爾(Jeffrey H. Dyer)凱爾·奈爾(Kyle Nel)| 文

          內森·弗爾是英士國際商學院戰略學助理教授。杰弗瑞·戴爾是楊百翰大學萬豪商學院戰略學Horace Beesley教席教授。凱爾·奈爾是變革管理咨詢公司Uncommon Partners聯合創始人、CEO,曾任Lowe’s創新實驗室執行主任。弗爾和奈爾合著有《引領變革》(Leading Transformation: How to Take Charge of Your Company’s Future,哈佛商業評論出版社2018年出版)。

          王晨 | 譯   蔣薈蓉| 校   萬艷 | 編輯

          本文有刪節,原文參見《哈佛商業評論》中文版2019年2月刊。

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